Почти каждый подчиненный мечтает стать начальником. Корреспондент «Росбалта» собрал экспертные оценки, которые могут помочь в продвижении по карьерной лестнице.

У начинающего карьериста всего два пути — «расти» в одной компании или менять места работы с целью получения более высоких должностей. «Конечно, большинство компаний стараются готовить карьерные продвижения внутри бизнеса, мотивировать на рост собственных сотрудников. Однако, например, если топ-менеджер обладает какой-либо уникальной экспертизой для своего рынка (технической, методологической), а среди его подчиненных нет людей достаточной квалификации, то следует обращение с просьбой подобрать внешнего кандидата, — уточняет директор по продажам Kelly Services CIS Наталья Курантова. — В процентном отношении где-то 70% таких вакансий закрывается собственными силами и 30% уходит на подбор внешних кандидатов».

Таким образом, добиться повышения, проработав достаточно долгое время на одном месте, проще — правда, компания должна быть успешной и растущей, чтобы расширение штата происходило достаточно регулярно. «Специалист вполне может стать руководителем (менеджером), однако это принципиально другая функция в компании и другой путь развития профессиональных компетенций, — отмечает президент компании HeadHunter Юрий Вировец. — Переквалификация из специалиста в менеджера — очень распространенное явление в корпоративном мире, так вырастает до 70% руководителей».

Как считает Курантова, в первую очередь, чтобы стать хорошим управленцем, нужно предельно добросовестно относиться к своему делу. Второй важный момент – нужно уметь мотивировать и организовывать людей личным примером. Производительность труда сотрудников прямо пропорциональна тому, как они видят и воспринимают труд руководителя. «Хороший начальник должен уметь нанимать людей, более компетентных в своих областях, чем он сам, должен уметь заслуженно и публично хвалить своих людей, при этом быть жестким и держать свое слово. Главное качество хорошего начальника – способность мотивировать людей на достижение результата», — считает Вировец.

Но, допустим, компания из-за кризиса оказалась в тупике, новых руководящих должностей не предвидится, а старые прочно заняты. Тогда выход один — искать счастья на стороне. «Здесь все зависит не столько от номинальной должности специалиста, сколько от его опыта работы на конкретном рынке и личной квалификации, — полагает Курантова. — Бывает так, что в какой-либо крупной компании сотрудник занимает должность специалиста (особенно это касается подразделений хед-офиса) просто потому, что в штате компании не предусмотрено руководящих должностей на этой позиции. Однако сфера его ответственности позволяет ему в другой компании занять должность руководителя, получить в подчинение коллектив и при этом выполнять похожие задачи».

И все же подобные «скачки» случаются не так часто. «Такие прецеденты существуют, но эта практика не срабатывает через рекрутинговое агентство. От нас клиенты ждут кандидата, который будет максимально соответствовать заявленным требованиям, в том числе требованию о наличии управленческого опыта, — рассказала старший консультант Antal Russia Марина Дубовицкая. — Логичнее для рядового специалиста будет дорасти до руководящей позиции внутри своей компании, набраться необходимого опыта, а после этого переходить на топ-позицию в другую компанию».

С другой стороны, эксперт отметила, что ее компания периодически сталкивается с ситуациями, когда иностранные топ-менеджеры, какое-то время проработавшие в России, собираются возвращаться на родину и подыскивают человека, который станет их преемником. «Также я работала над проектами, где генеральный директор искал себе «правую руку» с прицелом на то, что через некоторое время успешной работы этот человек займет его место», — добавила Дубовицкая.

Впрочем, как отметил руководитель департамента «Подбор персонала для банков и инвестиционных компаний» «Агентства Контакт» Андрей Захаров, руководители компаний, подыскивающие себе преемника, как правило, ищут человека на позицию заместителя генерального директора, предполагая, что по прошествии некоторого времени, если кандидат докажет свою компетентность, он может быть назначен на позицию главы компании. Кроме того, как уточнил Вировец, информацию о подобных заказах не принято разглашать — ведь уход топ-менеджера может серьезно повлиять на финансовое положение компании. «Если посмотреть на проблему в целом, то преемник – это ничто иное, как новый сотрудник, который должен устраивать уходящего, — уточнил эксперт. — Это обычная практика – кто-то решает проблему с помощью агентства, кто-то собственными силами».

Отдельный случай — претендент на начальственную должность «по блату». По словам Захарова, если говорить именно об успешно развивающихся коммерческих структурах, то в них такая практика себя изжила, и любой кандидат проходит ряд собеседований в общем порядке Он должен иметь успешный релевантный опыт работы и отвечать определенным KPI для того, чтобы стать начальником. В таком случае руководитель застрахован от ситуации, когда он не может уволить доказавшего свою некомпетентность кандидата, потому что тот получил должность, используя связи.

Однако стремящийся найти солидную должность кандидат столкнется на рынке с серьезной конкуренцией со стороны профессиональных управленцев. По оценкам экспертов холдинга АНКОР, 56% российских руководителей среднего и высшего звена на предыдущем месте работы занимали позицию того же уровня, что и в настоящее время. И меняют место работы управленцы достаточно часто. За последние 10 лет всего 10% опрошенных сменили место работы 1 раз, 17% два, 24% — три, 21% — четыре, 29% — пять раз и более. Кроме того, в ходе опроса эксперты холдинга выяснили, что большинство начальников получили специальное образование. Степень MBA имеют 22% руководителей по России. 62% в качестве бизнес-образования назвали краткосрочные бизнес-программы (курсы, бизнес-семинары и т.д.). Причем 26% респондентов, отмечая важность MBA, не видят различий между российскими и западными бизнес-школами, и только 6% руководителей признают исключительную ценность образования, полученного в западной школе.

Итак, резюмируя, можно выстроить следующую стратегию перехода из подчиненных в начальники. Устроиться в быстрорастущую компанию, гореть на работе, но при этом получить дополнительное «управленческое» образование, почаще попадаться на глаза шефу «в положительном контексте», но не забывать следить за вакансиями у конкурентов.